Hội nghị Chiến lược Công nghiệp của Diễn đàn Kinh tế Thế giới diễn ra tại Munich vào tháng 3, đúng vào thời điểm việc đóng cửa eo biển Hormuz bước sang tuần thứ ba. Thị trường năng lượng khi đó đang đối mặt với sự gián đoạn nghiêm trọng nhất kể từ cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973.
Các nhà lãnh đạo ngành đã nhấn mạnh một thay đổi mang tính nền tảng: năng lượng không còn được xem là một khoản chi phí cần quản lý, mà là một hạ tầng chiến lược cần được bảo đảm. Đồng thời, họ cũng chỉ ra khoảng cách rõ rệt giữa ý định và năng lực thực thi.
Trong nhiều năm, phần lớn doanh nghiệp xem năng lượng như một khoản chi phí cần tối ưu. Cắt giảm bao nhiêu, tiết kiệm bao nhiêu …đó là câu hỏi quen thuộc trong vận hành. Tuy nhiên, thực tế gần đây đã chỉ ra một điều rõ ràng: ai còn nhìn năng lượng như một khoản chi phí, người đó đang điều hành doanh nghiệp bằng tư duy cũ.
Khủng hoảng tại eo biển Hormuz không chỉ gây gián đoạn nguồn cung, mà còn phơi bày một sự thật mà nhiều CEO thường né tránh: mô hình kinh doanh của doanh nghiệp có thể sụp đổ chỉ vì một biến số mà họ không kiểm soát được.
Những doanh nghiệp mạnh không còn hỏi “giá điện bao nhiêu”. Họ đặt một câu hỏi khác: nếu năng lượng biến động, doanh nghiệp có còn đứng vững hay không? Đây chính là ranh giới giữa vận hành và lãnh đạo.
Các doanh nghiệp dẫn đầu đã chuyển dịch rất rõ rệt trong cách tiếp cận. Họ không còn xem năng lượng là chi phí, mà coi đó là tài sản chiến lược. Các quyết định liên quan đến năng lượng không dừng ở cấp vận hành, mà được đưa lên cấp lãnh đạo cao nhất. Việc đầu tư năng lượng cũng không chỉ nhằm tối ưu chi phí, mà còn để bảo vệ doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp vẫn đang vận hành theo cách cũ: phụ thuộc vào một nguồn cung duy nhất, không kiểm soát được hạ tầng năng lượng và không có kịch bản ứng phó khi thị trường biến động. Dù vậy, họ vẫn gọi trạng thái đó là “ổn định”.
Một sự thật khó chấp nhận là chi phí của việc không chuẩn bị luôn có vẻ thấp… cho đến khi nó phá hủy doanh nghiệp. Một khoản tiết kiệm nhỏ hôm nay có thể phải trả giá bằng toàn bộ chuỗi cung ứng vào ngày mai. Việc trì hoãn đầu tư hạ tầng có thể giúp giảm áp lực ngắn hạn, nhưng thị trường sẽ không trì hoãn việc loại bỏ những doanh nghiệp không đủ khả năng thích ứng.
Trong bối cảnh đó, vai trò của nhà lãnh đạo cần được nhìn lại một cách nghiêm túc. Nhà lãnh đạo không chỉ quản lý năng lượng, mà là người thiết kế khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự thẳng thắn khi đối diện với những câu hỏi cốt lõi.
1. Nếu nguồn năng lượng chính bị gián đoạn trong 30 ngày, doanh nghiệp có thể vận hành không?
2. Có bao nhiêu phương án thay thế thực sự khả thi, không chỉ tồn tại trên giấy?
3. Năng lượng đã được tích hợp vào chiến lược cấp công ty hay vẫn chỉ là vấn đề của bộ phận kỹ thuật?
4. Doanh nghiệp đang tối ưu chi phí, hay đang đánh đổi bằng sự mong manh?
5. Và các quyết định đầu tư hôm nay có giúp doanh nghiệp đủ sức chống chịu trong 5 năm tới hay không?
Nếu không thể trả lời rõ ràng những câu hỏi này, vấn đề không nằm ở thị trường, mà nằm ở cách lãnh đạo.
Một sự thay đổi đang diễn ra, và sẽ không chờ đợi bất kỳ ai. Các doanh nghiệp dẫn đầu đã hiểu rằng năng lượng không còn là câu chuyện ESG, cũng không chỉ là vấn đề vận hành. Đó là câu chuyện sống còn. Họ tích hợp năng lượng vào chiến lược tài chính, cấu trúc đầu tư, thiết kế chuỗi cung ứng và cách định giá rủi ro. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác vẫn đang chờ đợi giá năng lượng giảm.
Lãnh đạo không phải là phản ứng khi khủng hoảng xảy ra. Lãnh đạo là thiết kế một doanh nghiệp không bị khủng hoảng đánh gục. Kỷ nguyên năng lượng mới đã bắt đầu, và câu hỏi duy nhất còn lại là: doanh nghiệp đang chuẩn bị cho nó, hay chỉ đang hy vọng nó sẽ không xảy ra.
(Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới)
